«Eine Zusammenarbeit mit unserem Cousin Swissôtel schliesse ich nicht aus» (Ausgabe 2014-28)

Herr Pérès, was waren die Meilen-steine in Ihrer bisherigen 15-jährigen Karriere als CEO der Mövenpick Hotels & Resorts?

Das war die schrittweise Umwandlung von einer Hotelgruppe mit Häusern an einigen wenigen Standorten hin zu einem internationalen Unternehmen mit Hotels in heute 25 Ländern. Gleichzeitig haben wir uns auf das gehobene Segment fokussiert und die Qualität massiv gesteigert. Durch diesen Prozess haben wir 25 Hotels aus dem Portfolio entfernt, im Gegenzug aber 70 neue dazugewonnen. Heute sind wir zudem in vielen wichtigen Städten jener Regionen präsent, auf die wir uns konzentrieren, also in Europa, Afrika, Middle East und Asien. 

War Amerika nie ein Thema für Sie?

Nein, denn Amerika ist sehr auf den Domestic-Markt fokussiert und es braucht ein schnelles Wachstum und ein paar Dutzend Hotels, um effizient, wettbewerbsfähig und erfolgreich operieren zu können.

Was waren die grössten Herausforderungen in diesen Jahren?

Einerseits dürfen wir trotz allem internationalem Wachstum unsere Identität und unsere Schweizer Wurzeln nicht verlieren. Unser Gründer Ueli Prager prägte das Motto: Wir machen keine aussergewöhnlichen Sachen, aber wir machen gewöhnliche Sachen auf eine aussergewöhnliche Weise. Das gilt noch heute. 

Andererseits müssen wir unser absolutes Qualitätsversprechen – ob Food and Beverage oder Beherbergung – tagtäglich unter Beweis stellen. Die Schweiz ist die Heimat der besten Hotelfachschulen der Welt und hat eine lange Tradition, was Gastfreundschaft, Service, Qualität und Passion betrifft. Diese Swissness leben wir in allen unseren Häusern. Sie wird von den Gästen ausserordentlich geschätzt und ist auch für unsere Mitarbeiter sehr motivierend. Wir betreiben keine Systemhotellerie, wir sind eine Kollektion von Hotels mit lokalem Touch und persönlichem Service. Es ist auch kein Zufall, dass wir sehr viele Schweizer an der Spitze unserer Hotels haben. 

Sie haben Hotels in Metropolen und an Feriendestinationen. Wie positionieren Sie die Gruppe, als Business oder als Leisure Chain?

Wir haben verschiedene Produkte im Portfolio, auch Nilschiffe. Wichtig ist, dass all unsere Hotels lokal verankert sind und sich dies auch in der Architektur und im Angebot widerspiegelt. Der gemeinsame Nenner ist das Qualitätsversprechen und die Positionierung im gehobenen Segment. Und in der Gastronomie können wir mit eigenen Produkten wie Konfitüre, Kaffee, Lachs oder Schokolade ein spezielles Mövenpick-Erlebnis bieten. Das hilft uns, die Marke Mövenpick – die heute die führende Schweizer Hospitality-Marke in der Welt ist – noch bekannter zu machen.

Wie sehen Ihre Expansionspläne aus?

Wir haben heute 81 Hotels in Betrieb und für 30 weitere Häuser Verträge unterzeichnet. 2016 werden wir voraussichtlich rund 100 Hotels betreiben und die Expansion geht weiter. Bis 2020 möchte ich gerne 140 bis 150 Hotels im Portfolio haben, ohne dabei unsere Identität, unsere Servicequalität und alles, was Mövenpick ausmacht, zu verwässern oder zu verlieren.

Gibt es auch Projekte in der Schweiz?

2018 werden wir in Basel in unmittelbarer Nähe zum Bahnhof ein Flagship unserer Gruppe eröffnen können. Mehr kann ich dazu noch nicht sagen. Wir werden immer wieder von unabhängigen Hotels angegangen, für die der Vertrieb und die Konkurrenz von OTAs zu einer immer grösser werdenden Herausforderung werden. Wir schauen uns diese Objekte an, letztlich müssen sie aber zu uns passen. Interessant wären Zentrumslagen in Genf und Zürich. Nebst der Schweiz möchten wir vor allem noch in Deutschland, Frankreich und Italien wachsen und ein Haus in Downtown London wäre das Sahnehäubchen auf allem.

Kingdom Holding hält einen Anteil von 33,3% an Mövenpick Hotels und ist u.a. auch an FRHI (Fairmont/Raffles/Swissôtel) beteiligt. Gibt es Berührungspunkte oder gar eine operationelle Zusammenarbeit mit Swissôtel?

Noch nicht, aber ich schliesse es auch nicht aus, vor allem wenn beide Marken ihre Vorzüge einbringen können, wir uns nicht konkurrenzieren und alle davon profitieren. Wir haben eine sehr gute Zusammenarbeit mit Kingdom Holding und Swissôtel ist eine Art Cousin für uns. Wir sind ja nicht auf einem Egotrip, sondern betreiben ein Geschäft, und alles, was im Geschäft Sinn macht, sollte man zumindest prüfen.

Hat Kingdom Holding Einfluss auf Ihre Expansionspläne?

Wir haben viel aus eigener Kraft erreicht. Aber zwischen 2000 und 2010 leistete Kingdom Holding einen wichtigen und grossen Beitrag für unsere Expansion im Nahen Osten. Mit Sitz in Saudi-Arabien konnten sie uns viele Türen öffnen.

Wie lange kann Mövenpick Hotels & Resorts noch unabhängig und stand-alone am Markt agieren?

Wenn wir unsere Wachstumsstrategie erfolgreich fortsetzen, habe ich keine Bedenken für die Zukunft. In der Hotelwelt wird es sieben oder acht Giganten geben. Es wird zum Wettbewerb Klein gegen Gross kommen. Wenn wir unsere Marke und Identität konsequent pflegen, uns differenzieren und den von den Gästen so geschätzten speziellen Mehrwert bieten, dann werden wir unsere Unabhängigkeit behalten. 

Ich kenne viele Hoteleigentümer, die mit der Systemhotellerie grosser Ketten unzufrieden sind. Das stärkt unsere auf Menschen ausgerichtete Art, Hotels zu führen. Unsere Hoteldirektoren sind Gastgeber und Unternehmer, nicht Verwalter. Wir heissen Mövenpick Hotels & Resorts und nicht Mövenpick Systems & Reports.

Besitzen Sie auch Hotels?

Nein, es gibt keine Häuser, die uns gehören. In einigen europäischen Ländern haben wir Pachtverträge, der Grossteil unserer Hotels wird aber im Rahmen von Management-Verträgen geführt.

Wie wirken sich all die Online-Bewertungs- und Buchungsportale wie Tripadvisor oder HRS und Booking.com auf Ihr Geschäft aus?

Das Problem ist, dass einige Hoteliers gewisse Realitäten gerne mal ausblenden. All diese Online-Portale sind ein Fakt und wir müssen sie akzeptieren und das Beste daraus machen. Ganz nach dem Motto: Was Du nicht bekämpfen kannst, musst Du umarmen. Wichtig ist, dass nicht die einzelnen Hotels Verhandlungen führen, sondern wir als geeinte Gruppe auf gleicher Höhe auftreten. 

Diese Unternehmen haben eine grosse Marktkraft, wie es eine Hotelgruppe nie haben wird. Wir müssen innerhalb einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit smart bleiben und dafür sorgen, dass unsere Marke und unsere Gäste nicht missbraucht werden durch solche Unternehmen. Das ist uns sehr wichtig.

Welche Visionen haben Sie für die Zukunft der Gruppe?

Das wirklich beste Hotel muss erst noch gebaut werden. Es gibt aber viele sehr gute Hotels und ich bin stolz, dass sich einige davon in unserem Portfolio befinden. Wir haben auch Fehler gemacht, so etwa mit einer zu stark forcierten Wachstumsstrategie. Das haben wir korrigiert, wir sind uns unserer Stärken viel mehr bewusst und ich bin stolz, wenn ich sehe, was wir auf den Weg gebracht haben und was uns in der nahen Zukunft erwartet. Das Herz unseres Unternehmens sind die gegen 16000 Mitarbeiter. Sie dürfen Gefühle und Herz zeigen können.

Wir investieren auch viel in nachhaltige, umweltgerechte Projekte und in die Aus- und Weiterbildung. Für unterprivilegierte Jugendliche haben wir in Vietnam und in Nepal ein Trainee-Programm initiiert. Wir sind stolz, im Hotelbusiness tätig zu sein, das eine grosse Zukunft vor sich hat und für ein sehr feines Unternehmen arbeiten zu können, das eine Alternative zu den standardisierten Massenprodukten bietet. 

Wie schätzen Sie die Situation in Ägypten ein, wo Mövenpick mit Hotels und Nilschiffen eine sehr starke Präsenz hat?

Man wird es kaum glauben, aber wir sind an der Evaluation eines neuen Hotelprojekts in Kairo. Wir haben immer antizyklisch gehandelt und Krisen sind auch immer Chancen.  Ich bin überzeugt, dass sich Ägypten in den nächsten zwei bis drei Jahren erholen und zu neuen Höhenflügen ansetzen wird.

Die Situation stabilisiert sich zusehends, das zeigt sich auch daran, dass die Nachfrage nach unseren ägyptischen Hotels wieder erfreulich steigt, auch wenn wir natürlich noch nicht von den gleichen Zahlen wie früher sprechen können. Aber ich bin für die Zukunft wirklich optimistisch.