Die Zerlegung von Kuoni in zwei Unternehmen ist in den Augen vieler Leute, und das nicht bloss bei ehemaligen Kuoni-Angestellten, nach der Swissair das zweite «Grounding» einer stolzen Schweizer Reisemarke. Dies mag zwar übertrieben klingen, denn diese Firmen gibt es ja nach wie vor. Aber: Die Swissair-Nachfolgerin wurde für ein Trinkgeld an die Lufthansa verhökert, und die Rewe/DER liess wohl die Champagnerkorken knallen, nachdem sie ein Paket mit Kuoni Schweiz, England, Skandinavien und Benelux dazu für nur CHF 120 Mio. kaufen konnte.
Wir konnte es, rückblickend betrachtet, bei Kuoni zu dieser Situation kommen? Gemäss alten Geschäftsberichten verdiente Kuoni UK einmal CHF 100 Mio., die Schweiz CHF 45 Mio. und Skandinavien ähnlich viel. Errechnet man den möglichen Wert, den nur diese drei Gesellschaften zusammen einmal hatten, ergäbe dies wohl über CHF 1 Mia. oder sogar 1,5 Mia. Zumindest hat Kuoni eine Wertvernichtung hingelegt, die im Tourismus ziemlich einmalig ist.
Über Jahre hinweg war insbesondere Kuoni UK unter Peter Diethelm die ganz grosse Cash-Cow. Das Geschäft dort fiel von über GBP 40 Mio. EBIT auf gegen null, während eine Firma in den letzten Jahren den Kuoni-Markt zu grossen Teilen übernahm. Es gibt eigentlich keinen Grund, weshalb Kuoni UK eine in diesem Segment beherrschende Marktposition preisgeben musste. Aber mit IT-Systemen, die gegen 40 Jahre alt sind, zentralistischen Interventionen aus Zürich und einem entmündigten lokalen Management kann es so weit kommen.
Die Ursache für das Kuoni-Drama trägt Namen: Es begann eigentlich 2005, als Hans Lerch als Kuoni-CEO rausgedrückt wurde und er kurz danach auch aus dem VR austrat. Er rieb sich speziell am damaligen Kuoni-Präsidenten Andreas Schmid auf. Der ambitionierte Manager Schmid ging damals ziemlich auf das Management los. Einen Group-CEO kann man immer mal in die Wüste schicken, aber nicht fast gleichzeitig mit dem UK-CEO, dem Schweiz-CEO, dem Skandinavien-CEO, dem Indien-CEO, dem China-CEO, dem IT-Chef und noch einigen anderen weiter unten. Der Aderlass an Management-Know-how bei Kuoni war jedenfalls enorm.
Präsident Schmid stand zwar am Anfang dieses zehnjährigen Abstiegs von Kuoni, aber er war keineswegs der Hauptgrund für den Niedergang. 2006 wurde Schmid von seinem eigenen handverlesenen VR abgewählt. Wäre Schmid bei Kuoni geblieben, dann wäre möglicherweise einiges sogar besser gelöst worden. Die Hauptschuld für den Kuoni-Zerfall trifft den heutigen VR und dessen starke Leute: Das sind vor allem David Schnell und Heinz Karrer, in dieser Reihenfolge. Vielleicht ein wenig noch Henning Boysen, den Präsidenten zwischen Schmid und Karrer. Man kann kein Geschäft verantworten, wenn niemand mehr etwas davon versteht.
Nach dem Lerch-Abgang er war der letzte wirkliche Travel-Insider gab es niemanden mehr im Kuoni-VR, der die Reise-Industrie, die Firma und was Kuoni weltweit überhaupt machte, wirklich verstand. Ein VR, der kein einziges Mitglied hat, das durch die Operativen hindurchsieht und das Geschäft und die Komplexitäten beurteilen kann, macht Fehlentscheide, sei es beim Personal oder bei den von diesem Personal vorgeschlagenen Strategien. Man muss die Branche, das Geschäft und die Komplexitäten einer Firma kennen, um auf der operativen Stufe die richtigen Leute einzusetzen.
Peter Rothwell war zwar kein Theoretiker, sondern ein Touristiker, aber er war nicht der richtige Mann für diesen Posten. Kuoni war nicht der grösste, aber der komplexeste Reisekonzern der Welt: grosse und kleine Spezialisten, vertikal integriertes Massengeschäft, weltweite DMCs in allen Variationen, Veranstaltung in Indien und China, Retailing, Business Travel. Rothwell war vor allem im vertikal integrierten Massengeschäft in Europa versiert. Er spielte wohl eine zentrale Rolle bei diesem bedauerlichen Ende, denn unter seiner Führung kam es zum verhängnisvollen Zentraleinkauf, der das Tour-Operating-Geschäft in Europa kaputt machte. Nach dem Verkauf der europäischen Gesellschaften gab es auch noch die Smart & Style-Idee, welche nach nur einem Jahr wieder eingestampft wurde.
Rückwirkend betrachtet ist für Kritiker die Beurteilung von fatalen Fehlentscheiden natürlich viel einfacher. Aber wie sieht der Ausblick für Rest-Kuoni, also die Schweizer Kuoni Group, heute aus?
Die Kuoni Group setzt voll auf die Zukunftsstrategie mit Gruppenreisen aus Asien, Bettenbanken und dem Visageschäft. Gerade die Gruppenreisen aus Asien sind kein einfaches Geschäft: Die Margen sind sehr klein, die Konkurrenz mörderisch. Es zählt nur der Preis. Betreffend Bettenbanken für die Reisebranche machen sich Giganten wie Booking.com ihre eigenen Gedanken, einfach wird auch dieses Geschäft in Zukunft nicht. Das Visageschäft VFS ist zwar ertragskräftig, aber wenn noch viele Länder, wie kürzlich Sri Lanka und Kenia, das amerikanische ESTA-System einführen, dann wird das Wachstum auch hier nicht mehr sein, wie es einmal war.
Kuoni-Group-CEO Peter Meier sei der Nächste, der gehen müsse, wird gemunkelt. Es ist vorstellbar, dass der Druck der unzufriedenen Investoren auf die CEO-Position wächst, wie die «Finanz und Wirtschaft» kürzlich vermutete. Aber wer würde auf Meier folgen?
Kuoni Group: Quo vadis?
