1. Ausrichtung zwischen zwei Extrem-Geschäftsmodellen. Auf der einen Seite dürfte es weiterhin Chancen im Convenience-getriebenen Massengeschäft geben, das sich durch sehr vereinfachte Produkte und extrem automatisierte Abläufe charakterisiert. Auf der andern Seite steht das beratungsintensive Spezialistengeschäft, zum Beispiel in Bezug auf «exotische» Destinationen, wo das Know-how bei den Reisenden noch mangelhaft ist, oder bei komplexen Reisen (insbesondere Logistik und Travel Facilitation). «Produziere, bzw. verkaufe ich standardisierte Leistungsketten, oder halte ich Händchen und befähige meine Kunden zu reisen und übernehme für sie Entscheidungsverantwortung?», formuliert Laesser die strategische Frage dahinter.
2. Wachsende Inbound-Bedeutung. Einen interessanten Aspekt spricht Laesser mit folgender Überlegung an: Ausgehend von der weiter zunehmenden Internationalisierung des Schweizer Tourismus (neue Märkte), könnten sich auch für die hiesigen Reisebüros neue Chancen ergeben. Stichworte sind etwa Travel Facilitation vor Ort, Kooperationen mit Destination-Management-Organisationen (DMO) und Leistungsträgern oder neue Leistungen für neue (Incoming-)Kunden. «Wer bekommt welche Anteile an zukünftigen Wertschöpfungsketten, bzw. wie können diese Anteile und der Return hieraus maximiert werden?», so die Frage von Laesser.
3. Demografischer Wandel. Die aktuell grösste Kundengruppe für die stationären Reisebüros stirbt in der Tendenz aus die folgenden Generationen (X oder Y) charakterisieren sich durch ein anderes, vor allem flexibleres und kurzfristigeres Kundenverhalten. Dieser Wandel muss auch bei der Positionierung der Leistungen eines Reisebüros in Betracht gezogen werden.:«Welche Implikationen hat die bevorstehende demografische Klippe?», stellt Laesser die Frage in den Raum.
BE
