Herr Zuber, am letztjährigen TTW landete Hotelplan mit der Travelhouse-Übernahme einen Paukenschlag. Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung des Konzerns seither?
Wir haben die erste Stufe eines zweistufigen Strategieplanes mehrheitlich abgeschlossen: Wir wollen in der Schweiz, ähnlich unserer Gesellschafterin Migros, über eine Organisation verfügen, welche sämtliche Kundensegmente abdeckt, also «von Selection bis Budget». Wir wollen einen starken eigenen Retailer-Kanal, als Teil einer Multichannel-Strategie. International soll die Organisation Spezialisten und Nischenplayer, definitiv ohne eigenen Retail-Kanal, umfassen.
Was wurde denn realisiert?
Wir haben uns, was längst bekannt ist, im Spezialisten-Bereich mit dem Kauf von Travelhouse und im Premium-Bereich mit der Gründung von Globus Reisen wesentlich verstärkt. Die Organisation wurde aber auch bereinigt; wir hatten den Mut, uns von nicht-strategischen und teils nicht-profitablen Unternehmensteilen zu trennen. Wir haben beispielsweise mit einer Ausnahme alle unsere Horizonte-Hotels verkauft, wir sind aus dem Geschäft in Holland ausgestiegen, haben die Incoming-Aktivitäten auf den Balearen und den Kanaren eingestellt und sind die Volumenherausforderung der Belair aktiv angegangen.
Was waren die Entscheidungsgrundlagen für den Belair-Deal mit Air Berlin?
Wir wollten stets die Vorteile für Hotelplan Schweiz, also den direkten Zugriff auf die Sitzplätze, erhalten und gleichzeitig die Nachteile eliminieren oder zumindest reduzieren. Und wir wollten möglichst die Belair als Schweizer Airline am Himmel behalten.
Als Marke?
Als Gesellschaft. Es war Aufgabe des Arbeitgebers, der Belair-Mannschaft von damals 180 Mitarbeitenden eine Perspektive zu bieten. Diese Perspektive forderte aber auch die Migros: Sie stellte die Auflage, dass die im Juni anstehende Leasing-Verlängerung der Boeing B-767 nur realisiert werde, wenn eine klare Langfristperspektive für Belair vorliegt. Das schaffte einen gewissen Zeitdruck, und im Tour Operating wollte man ja auch die Planung 2008 seriös in Angriff nehmen.
Stand auch eine Lösung mit Edelweiss im Raum?
Wir haben uns, im Rahmen einer Sorgfaltspflicht, nach verschiedensten möglichen Alternativen umgesehen. Letztlich war die Lösung mit Air Berlin jene, die innerhalb unseres Zeitfensters unseren Vorgaben am nächsten kam. Die Eigenständigkeit der Belair wurde auf zukunftsweisende Art bewahrt: Air Berlin, als strategischer Partner zu 49% beteiligt, übernimmt das operative Risiko. Unser Tour Operating garantiert maximal zwei Drittel Auslastung. Das ist für das Tour Operating eine wesentlich verbesserte Ausgangslage. Zudem bleibt Belair eine wachsende schweizerische Airline.
Sie sagten, Phase 1 sei mehrheitlich abgeschlossen. Wo gibt es noch «Baustellen»?
Ich würde nicht von Baustellen sprechen. Wie gesagt befinden wir uns in einem strategischen Prozess und wissen, wo wir uns verbessern wollen. Die Profitabilität von Hotelplan Schweiz ist zum Beispiel noch nicht da, wo sie sein sollte. Es bleibt auch noch ein Hotel zu verkaufen, der Riviera Beach Club. Wobei wir da noch Potenzial haben, um den Verkaufspreis deutlich nach oben zu schrauben. Und auch das Kapazitätsproblem am Hauptsitz in Glattbrugg ist noch nicht fertig gelöst: Die Verhandlungen mit dem Vermieter unseres Hauptsitzes wurde aussergerichtlich beigelegt, was uns marktnahe Mietaufwendungen rückwirkend per 1. Januar 2007 verschafft sowie das Recht zur Untervermietung gibt. Es sind bereits über 50% der freien Fläche vermietet.
Bleiben wir beim Problem der Profitabilität. Wie wollen Sie dieses lösen?
Die Pauschalreise ist ein Geschäftsmodell, welches sich permanent in Restrukturierung und damit Optimierung befindet. Für uns wie für unsere Mitbewerber wird es immer schwieriger, im Massengeschäft zufriedenstellende Erträge zu erwirtschaften. Die Fokussierung auf Angebote mit höherer Wertschöpfung ist deshalb für Unternehmen, welche aufgrund eines beschränkten Heimmarktes nur bedingt Skaleneffekte erzielen können, zwingend. Auch in diesem Punkt ist die Übernahme der Mehrheit bei Travelhouse völlig strategiekonform.
Es gibt aber auch bei Travelhouse Probleme.
Travelhouse hat grosse Verspätung bei der Einführung des TO-Systems DaVinci. Trotz dieser faktischen elektronischen Nicht-Buchbarkeit macht Travelhouse mehr Umsatz als im Vorjahr, insbesondere bei Langstreckendestinationen, und dies bei guten Margen. Die elektronische Buchbarkeit ist aber ab 1. November, mit Beginn des neuen Geschäftsjahrs, sichergestellt. Dieses Problem ist also temporär. Travelhouse ist auf gutem Weg, muss aber bei der Rentabilität auch noch besser werden. Wir erwarten in diesem Bereich eine höhere Rendite als bei Hotelplan Schweiz, wo man viel breiter aufgestellt ist.
Wo hat Travelhouse Wachstumspotenzial?
Es ist noch mehr Spezialistentum gefragt, insbesondere auf der Langstrecke. Travelhouse darf auf keinen Fall in den allgemeinen Pauschalreisebereich fallen, sondern muss weiter Produkt und Service upgraden, und im Upscale-Bereich ausbauen.
Sollte man dann nicht Globus Reisen bei Travelhouse ansiedeln?
Das ist eine berechtigte Frage. Globus Reisen wurde im Januar 2007 als Ergänzung des Portfolios von Hotelplan Schweiz im Premium-Segment lanciert. Hier bauen wir vor allem auf den Bekanntheitsgrad der Marke Globus. Der Globus-Kunde ist zudem ein anderer als der Travelhouse-Kunde.
Sind Sie zufrieden mit dem ersten Geschäftsjahr von Globus Reisen?
Absolut. Die Buchungen lagen zwar zunächst unter den Erwartungen, doch der zweite Magalog kommt gut im Markt an, und die Buchungen entsprechen nun den Erwartungen. Wir wussten, dass Globus Reisen ein Mittelfristprojekt ist. Wir sind folglich auch bereit, weiter in Globus Reisen zu investieren.
Und bei Travelhouse? Kaufen Sie als Mehrheitsaktionär nun auch noch die restlichen Anteile?
Das ist offen. Die Verkäufer also Oskar Laubi und Thomas Stirnimann müssen als Mitaktionäre zuerst unter Beweis stellen, dass sie die Firma auch dorthin führen können, wie sie es uns dargelegt haben.
Am Geschäftsmodell von Travelhouse ändert sich vorerst nichts?
Gewiss nicht. Wir verfolgen aber die Frage, ob mittel- bis langfristig sämtliche Travelhouse-Marken beim Endkonsumenten einzeln beworben werden können.
Wie sieht die Zukunft von Thomas Stirnimann innerhalb der Hotelplan-Gruppe aus?
Ich äussere mich nicht in Medien über die Personalpolitik der Hotelplan Group.
Zurück zur Profitabilität: Wie schlimm steht es um diese?
Man darf nicht vergessen, dass Hotelplan Schweiz gerade im Bereich Bausteinreisen über Elemente verfügt, wo sich das Profitabilitätsproblem nicht gleichermassen stellt. Zudem haben wir mit diversen Massnahmen das Ergebnis verbessern können. Ich darf vorweg nehmen: Obwohl Belair bis Ende Oktober immer noch vertikal integriert ist, also bei Hotelplan Schweiz abgerechnet wird, wird Hotelplan Schweiz operativ für dieses Geschäftsjahr (per Ende Oktober 2007) schwarze Zahlen präsentieren.
Ist auch der Bereich Budget-Reisen schwarz?
Über einzelne Bereiche geben wir keine Auskunft. Es gibt sicherlich noch da und dort Verbesserungspotenzial oder auch Investitionsobjekte, wie eben bei Globus Reisen. Die Zielsetzungen sind auch unterschiedlich. Wichtig ist die Summe der Erträge. Die Geschäftsführer der einzelnen Bereiche sind für die Resultate verantwortlich. Die ab November gültige Holdingstruktur schafft da eine bessere Abgrenzung, also klarere Verantwortungsbereiche.
Dennoch muss man das Massengeschäft aus finanzieller Sicht in den Griff bekommen. Wie?
Dort, wo die Hotelplan-Gruppe sich den Herausforderungen des Massengeschäfts stellt, also vor allem bei M-Travel und Easy sowie neu auch Denner Reisen, sind vermehrt Low-Cost-Prozesse und -Produkte zu realisieren. Die Flugindustrie hat es vorgemacht.
Lässt sich das tel quel auf das Tour Operating übertragen?
Es braucht anderes Denken und andere Strukturen, um Low-Cost-Produkte im Markt zu platzieren und als solche erkennbar zu machen. Da, wo wir in Konkurrenz zu ITS Coop Travel und anderen stehen, müssen wir die Prozesskosten radikal in den Griff bekommen. Vielleicht braucht es auch eine deutlichere interne Abgrenzung zwischen den Low-Cost-Produzenten und dem Rest. Es ist aber die Aufgabe von Peter Spring, diese Probleme zu lösen. Ich will ihm da nicht dreinreden.
Es ist doch aber kein Kostenvorteil, sich mit Denner Reisen und Easy zwei Marken, ja zwei Strukturen im selben Segment zu leisten?
Die Hotelplan Gruppe verfügt über starke Marken im Markt. Es wäre falsch, vorschnell und ohne Konzept eine oder mehrere davon aus dem Angebot zu nehmen.
Das Potenzial von Denner Reisen wurde einmal auf 10 Mio. Franken beziffert
Wir haben andere Vorstellungen für Denner Reisen.
Wie entwickelt sich denn der Direktverkaufsmarkt aus Ihrer Sicht?
Es ist ein Verdrängungsmarkt. Allerdings wächst der Markt auch, da die so genannte Mitte auseinanderbricht, sprich zunehmend teurere oder günstigere Produkte bucht.
Wie steht es um ihre «blaue Marke»?
Esco ist eine starke Handelsmarke, die teilweise nahe an Travelhouse operiert. Doch warum etwas daran ändern? Esco ist gut im Markt verankert, liefert gutes Volumen, ist profitabel. Deshalb müssen wir diese Marke stützen, und nicht aus irgendwelchen akademischen Bereinigungsgründen aus dem Markt nehmen.
Esco wird nicht Low-Cost produzieren?
Natürlich schauen wir auch bei Esco auf Möglichkeiten, die Prozesskosten zu optimieren.
Kann man die Kosten denn überhaupt so tief wie die europäischen Veranstaltergiganten halten?
Wir müssen einerseits die Balance finden zwischen dem Nutzen von Grössenvorteilen und der Eigenständigkeit, andererseits die Low-Cost-Möglichkeiten konsequent durchdenken. Wir sind verpflichtet, das Sparpotenzial in den eigenen Reihen zu suchen und zu realisieren.
Zurück zu Hotelplan Schweiz: Ende Monat werden schwarze Zahlen präsentiert. Sind Sie denn auch mit der Rendite zufrieden?
Nein. Wie bereits erwähnt, ist die Frage der Profitabilität immer noch eine Baustelle unserer Strategiephase 1.
Nun folgt also Phase 2. Was sieht diese vor?
Diese ist auf Wachstum ausgerichtet. Da haben wir bereits einzelne Elemente vorweggenommen, zum Beispiel den Ausbau im Heimmarkt durch die Übernahme von Travelhouse. Weiter sind wir im Bereich Technologie schon auf einem sehr hohen Niveau und besitzen die Mehrheit an der Firma Travelwindow damit partizipieren wir am Wachstumsmarkt Online-Geschäft. Wir haben auch interne Verbesserungen zustande gebracht, etwa in den Bereichen Accounting und Reporting. Diese haben aber mit der Marktleistung natürlich nichts zu tun.
Dies ist aber alles Schweiz-bezogen. Wie sieht es international aus?
Wir bleiben aus europäischer Sicht, trotz CHF 2 Mia. Umsatz und Tätigkeiten in 16 europäischen Ländern, klar ein Nischenplayer breit abgestützt in der Schweiz und gut verankert im Spezialistengeschäft in Italien und Grossbritannien sowie mit Interhome, das aus dem «Dornröschenschlaf» erwacht ist. Mit der Migros wurde vereinbart, dass es mit fünf Unternehmens-Einheiten keine andere Gruppenleitungs-Struktur als die aktuelle braucht. Für die Phase 2 wird sich die Gruppenleitung aber zusätzliche Fähigkeiten aneignen müssen oder sich diese extern hereinholen, denn wir glauben an eine Wachstums-Strategie im internationalen Geschäft.
Wie soll diese Wachstums-Strategie denn erfolgen?
Sowohl über Akquisitionen als auch über Partnerschaften. Ich hoffe, in den kommenden drei bis sechs Monaten konkrete Schritte bekanntgeben zu können. Zudem haben die Geschäftsführer in Italien und Grossbritannien einen klaren Auftrag: Sie sollen prüfen, ob sie das in ihrem Markt bewährte und erfolgreiche Geschäftsmodell in anderen Segmenten und in anderen Märkten umsetzen können. Wir evaluieren derzeit deren Vorschläge.
Ist es dies, was Christian Schneider derzeit für Sie macht?
Nein. Herr Schneider macht eine Studie und liefert Vorschläge dazu, wie wir bei Leistungsträgern Volumen bündeln können, um ein wichtigerer Geschäftspartner zu werden.
Wo ist das grössere Wachstumspotenzial: Im organischen oderim Akquisitionsbereich?
Bei den Akquisitionen, wobei natürlich auch starkes organisches Wachstum angestrebt wird. Die «Kriegskasse» ist voll: Wir hatten schon letztes Jahr überschüssige Liquidität im Bereich von CHF 300 Mio. Ohne etwas vorwegzunehmen: Im aktuellen Geschäftsjahr wurde weitere Liquidität zugeführt. Und für gute Projekte ist übrigens auch Liquidität bei unserem Gesellschafter vorhanden.
Wie stark setzt die Migros auf den margenschwachen Tourismus?
Ich bin überzeugt, Detailhändler wie Migros oder Rewe sind sehr gute Eigentümer von Tourismusunternehmen eben wegen der vergleichbar tiefen Margen. Ein nicht börsenkotierter Gesellschafter, der einem mittel- und langfristige Perspektiven geben kann, ist einer Kotierung mit vierteljährlichem Reporting, wo man den Marktzyklen stark ausgesetzt ist, sicherlich vorzuziehen.
Wie ist die Hotelplan-Gruppe im Bereich EDV aufgestellt?
Es fehlen uns verlässliche Benchmarks. Es gibt aber eine «IT-Roadmap», wo bereits Teilziele realisiert wurden. Der Bereich SAP/Finance/Controlling sowie die Infrastruktur wird in Italien und Grossbritannien der Schweizer Muttergesellschaft angeglichen. Möglicherweise werden auch deren TO-Systeme abgelöst und durch unser System Mythos ersetzt, wobei dies noch evaluiert wird; wir müssen herausfinden, ob Mythos auf die dortigen Geschäftsmodelle zugeschnitten ist.
Das sind hohe Investitionen.
Gewiss, doch werden dank diesen später unsere Stückkosten gruppenweit markant reduziert.
Sie passen also die Auslandgesellschaften der Schweiz an, während Kuoni die Schweiz den Auslandgesellschaften anpasst
Es handelt sich bei uns ja nur um einen Teilbereich der IT. Ich finde, dass Kuoni im Markt hervorragend aufgestellt ist. Zu Strategie oder Geschäft von Kuoni kann ich mich nicht äussern.
Fazit: Wie weit stehen Sie in Ihrer eigenen strategischen Zielsetzung? Oder anders gefragt: Wie weit ist die Zweiphasen-Strategie Stand heute gediehen?
Ich würde sagen, wir sind etwa bei der Hälfte angelangt. Zwischenziele sind erreicht, es bleibt einiges zu tun.
Wie sieht dies die Migros?
Ich erlebe unseren Gesellschafter als sehr unterstützend, verständnisvoll und auch zunehmend fordernd. Es wurde, wie beispielsweise bei Hotelplan Holland, zu lange zu wenig eingefordert. Das ist für das Unternehmen schlecht.
Und wie sieht die Zukunft von Christof Zuber aus?
Ich habe etwas angefangen und bin damit noch nicht durch. Für die Umsetzung meiner strategischen Ziele bin ich weiterhin mit Herz und Seele bei Hotelplan.
Angelo Heuberger/Jean-Claude Raemy/Chris Probst
